Карьерные якоря доктора Шейна

Карьерные якоря доктора Шейна

Опытный руководитель, бизнес которого развивается  успешно, всегда заинтересован в правильном подборе кадров, кроме того, всегда очень важно точно оценить способности и возможности каждого сотрудника, чтобы сделать правильную штатную расстановку кадров. Для этого необходимо выяснить, что  является  мотивацией для людей в их профессиональной карьере.  Эффективный подход для решения этой проблемы разработал доктор Эдгар Шейн. Доктор рассматривает возможности сотрудников с точки зрения их карьерных  якорей, и соответственно формирования для них источников мотивации. Этот подход  можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных.  Руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.

МотивацияНа способность человека радоваться различным задачам влияют, прежде всего, его личностные ценности. Руководитель заинтересован в том, чтобы эти задачи на работе сотрудник решал легко и успешно. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Таким образом, наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими личностными ценностями.

Совершенно необязательно проводить тестирование или опросы среди сотрудников, если руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом. Соответственно, в дальнейшей работе он будет руководствоваться полученными при опросе данными, т.е. « забрасывать свой якорь»  для каждого сотрудника.

Под « якорем»  мы будем понимать собственное представление человека о том, что является для него важным, учитывая совокупность его знаний, умений и навыков, мотивов и ценностей. Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями».

1. Технико-функциональный якорь

 Вот пример человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - опытный специалист-практик в своей области.

Заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель должен используя следующие источники мотивации:

  • для этого человека необходимо создавать такие возможности, реализация которых обеспечит  ему признание со стороны его коллег по профессии;
  • стараться постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;
  • обеспечивать этому человеку продвижение по  карьерной лестнице,  при условии  совершенствования  профессионального или технического мастерства. Этого человека не будет интересовать руководящая должность и общее лидерство. Необходимо так же материально поощрять такого сотрудника.

2. Общее руководство

У сотрудника, имеющего склонность к лидерству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. Потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-механика, юриста  или специалиста по разработке компьютерных программ, у такого сотрудника чрезвычайно низкая. Он надежный член команды, упорно стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и общего  руководства.

Такого сотрудника можно заинтересовать:

  • Лидервозможностью управлять каким-либо аспектом проекта;
  • возможностью внести в работу команды систему и порядок;
  • денежным вознаграждением, наделением статусом и присвоением звания,  признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного дальнейшего  продвижения по служебной лестнице.

3. Самостоятельность и независимость

Существует тип сотрудников, которые всегда стремятся  к независимости. Такой сотрудник, всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере.  Он не нуждается во внешних структурных рамках, главное для него достижение  поставленных целей  в поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, не любит советов и рекомендаций всегда и все сделает так, как считает нужным. Он одиночка, не чувствующий команду.  

Формирование  мотивацию у человека, который  стремиться к автономии:

  • Ему необходимо давать задания, которые позволят ему действовать независимо при минимальном контроле;
  • Желательно предложить ему такую работу, за которую он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;
  • Стараться не наделять такого сотрудника функциями, которые предполагают принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие общее руководство.

4. Чувство безопасности и стабильность

Человек, который испытывает постоянную потребность в надежной, непрерывной и стабильной работе – это проблема для любого руководителя. В нашем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире сложно сформировать мотивацию у такого сотрудника.  Для него сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в административном  правительственном секторе. Их невозможно увлечь решением сложных  проблем, они не принимают самостоятельных решений, испытывают недоверие к новаторскому подходу к работе.

Формирование мотивации у таких сотрудников происходит:

  • при  назначении их на более традиционные и менее рискованные роли;
  • при  назначении  их на такие задания,  в выполнении которых у них есть определенный опыт, которые они смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;
  • при их  участии в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя обеспеченными работой на достаточно  длительный срок.

Когда  работа над очередным проектом будет близиться к завершению,  такой член команды будет испытывать тревогу,  из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение. Если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым, вселить тем самым уверенность, что сотрудник по-прежнему будет обеспечен работой на длительный срок, выполняя которую,  он чувствует себя грамотным и знающим специалистом.

5. Авантюрист  с предпринимательской жилкой

Член команды с предпринимательской жилкой может быть незаменимым для развития бизнеса, но может, в зависимости от задач, стоящих перед ним, быть большой проблемой для руководителя. Он полон идей, постоянно стремится создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность, была бы достаточно высокой.

ПредпринимательТакой сотрудник способен на рационализаторский и творческий подход к делу. Он очень эффективно работает в команде, когда его инициативы находят отклик у руководства.  Сотрудники такого типа просто теряются перед рутинной работой или  когда получают задание с заранее известным результатом и отработанным способом его достижения. Сотрудникам с предпринимательской жилкой необходимо поручать  проекты, предполагающие создание новых  технологий или новых продуктов в команде с другими  членами рабочего коллектива или проекты, которые предполагают  создание союза с другим отделом или другими компаниями. Т.е. проекты, в которых может реализоваться их способность к творческому подходу к делу.

Формировать мотивацию у такого сотрудника можно следующим образом:

  • привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;
  • не ограничивайте его деятельность слишком узкими рамками и предсказуемостью результата порученного дела;    
  • не поручайте ему функции, связанные с завершением проекта, переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, где наиболее эффективно можно будет использовать его предпринимательский талант.

6. Главное – преданность делу

Такой человек любит свою профессию, она имеет для него большое значение и ценность, обладая определенными знаниями и опытом, такой  специалист стремится быть полезным. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Такой человек умеет и любит   помогать другим, независимо от того врач он, учитель или адвокат.

Сформировать мотивацию у такого специалиста, члена команды, можно, назначив его на такую работу, где необходимо:

  • оказывать услуги типа «обслуживания покупателей»;
  • найти правильный выход из  ситуации, когда клиент предъявляет жалобы. Такой человек поможет и будет полезен.
  • сделать все, что в его силах, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Силовой подход иногда оправдан!

Приведем классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, который  постоянно стремится  испытывать себя, решать новые для себя профессиональные  задачи и личные вопросы. Он постоянно берет на себя такие проблемы, решение которых  позволяет ему «размять мышцы», почувствовать и оценить свои силы.

Начальник любого уровня безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. Человек с потребностью в испытании сил, с другой стороны, может оказаться не готовым к более рутинному заданию, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство, если ему поручат несложную, ежедневно необходимую, скучную работу.

Как заинтересовать таких сотрудников:

  • как можно чаще предлагать им новые назначения, разнообразные и достаточно сложные;
  • выяснить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;
  • если вам необходим «герой» для того, чтобы спасти положение, такой сотрудник уверенно примется за решение трудной задачи...

8. Стиль жизни работе не помеха

Мотивация2Для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с идеальным стилем жизни, хотя это совершенно не мешает выполнению им  профессиональных задач.  Для них ценно их личное время и  выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них часы, которые они считают личным. Не в ущерб профессии, такой человек как бы сконцентрирован на личных интересах и идеальном стиле жизни. Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Он будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование  в работе средств телекоммуникации.  

Для формирования мотивации необходимо предоставить ему возможность:

  • решать такие задачи, которые не будут занимать его личное время, у которых есть четкие начало и конец;
  • не поручать ему работу, связанную с командировками;
  • заниматься личными увлечениями, работая неполный рабочий день, на дому или по скользящему графику.

Итак, для мотивации того или иного сотрудника, хороший руководитель должен точно знать, на какую глубину закидывать его « карьерный якорь»!

24.07.2012

Отправить комментарий


KEYCODE
Если картинка не загрузилась или вы не можете прочитать код изображенный на ней, нажмите здесь